Johannes omfamnar det omöjliga!

1 Hur skulle du beskriva din resa med Captario så här långt?

"Vi startade Captario 2012 och satt under den första tiden i min källare. Med en bakgrund från AstraZeneca såg vi ett skriande behov av bättre förutsättningar för läkemedelsföretagen att fatta datadrivna beslut. Vi insåg tidigt att vi måste börja med de största företagen i branschen, gå mot den information som utgör hjärtat i deras forsknings- och utvecklings-verksamhet och lägga den i molnet – en svindlande tanke, speciellt från ett källarkontor. Innan Captario lovade jag mig själv att "nästa grej skall vara en enkel grej". Men det gick ju sådär, vi gav oss i kast med vad många sa var omöjligt. Idag har vi egna kontor i Göteborg och New York. Flera av de stora globala aktörerna använder vår lösning, vi publicerar vetenskapliga artiklar i ämnet och vi är efterfrågade presentatörer på internationella konferenser. Det känns förstås fantastiskt roligt!"

2 Vilken nytta ger er lösning för ett läkemedelsföretag?

"Baserat på avancerade tekniker för simulering och visualisering, understött av artificiell intelligens och maskininlärning, har vi skapat ett beslutstödssystem som hanterar komplexa scenarier i läkemedelsprojekt och -portföljer. Med hjälp av vår lösning kan kunder finna bästa sättet att utveckla ett enskilt läkemedel och komponera en portfölj av läkemedelsprojekt så att risktagandet balanseras mot mesta möjliga avkastning. Lösningen används redan idag hos många av de största företagen inom Life Science med utvecklingsportföljer värda många miljarder dollar. Givet de enorma kostnader och risker som hör samman med läkemedelsutveckling blir det förstås extremt värdefullt att kunna fatta välgrundade och snabba beslut."

3 Att utveckla er typ av verksamhet måste ha inneburit en hög grad av osäkerhet - hur har ni som ledning hanterat det?

"Att starta och driva en verksamhet som vår, med de utmaningar vi tagit oss an, innebär en ständig oro. Men jag tycker att jag har blivit bättre på att förhålla mig till oron, mest tack vare stödet från ledningsgruppen och styrelsen, som båda består av skickliga och kloka människor. Utgångspunkten har alltid varit att göra en stor global skillnad med bibehållna värderingar och integritet – ”impact with heart”. I ett tillväxtskede kan det vara en utmaning att bevara kärnan och drivkraften som gjorde tillväxten möjlig från början. För att alla skall se samma sak har verksamheten samlats kring gemensamt uppsatta mål med utgångspunkt i vår kundprocess. På det viset bidrar alla till att vi vinner nya kunder, att vi skapar mervärden hos befintliga kunder och att vi stärker det fundament som bolaget vilar på. Jag upplever att vi står enade, bakom mål där kunden finns i centrum och där vi gör det vi tror är bäst, inte bara på kort utan också på lång sikt. Det skapar en energi och en tillit som gör det enklare att förhålla sig till oro och osäkerhet."

4 Hur påverkas entreprenörskapet när man går från att vara en startup till att bli ett tillväxtbolag?

"Det har skiftat karaktär. Att bygga den här typen av bolag handlar inte bara om att utveckla en fantastisk teknisk lösning utan också att hitta rätt budskap och att förstå hur man skall paketera produkten för att den enkelt skall kunna jacka in i kundernas verksamhet. Under senare hälften av 2019 hittade vi product-market-fit utifrån det breda perspektivet och det var väl då vi lämnade startupfasen. Som tillväxtföretag bär vi ett stort ansvar mot våra drygt 30 medarbetare, mot de verksamheter som använder vår lösning och inte minst mot alla som har trott på oss och satsat av sina pengar. Nu har vi äntligen nått ett skede där allt större kraft behöver läggas på kommunikation och sälj. Samtidigt måste verksamheten som helhet fortsätta att utvecklas i en högre takt. Vi har etablerat en helt ny typ av lösning och konkurrensen kommer att öka. Dels förändrar befintliga aktörer sin riktning, dels kommer det nya. Vi får aldrig stå still."

5 Ni har kapitaliserat bolaget i omgångar och skall nu ta in ytterligare finansiering, hur känner du inför det?

"Från början kunde vi ingenting om kapitalanskaffning. Som tur var träffade vi Kristian Björkman på Almi Invest som tillsammans med vår ordförande Helge Andersson och några affärsänglar gjorde den första investeringen. Att få förtroende i en så tidig fas betydde otroligt mycket och vi har arbetat hårt för att återgälda det. I nästa emission kom bland annat Spiltan in på ägarsidan. Vi har hittills tagit in ca 80 MSEK och att bygga bolag som till stor del finansieras av andra innebär ett stort ansvar. Idag kan vi åtminstone luta oss mot förtroendet från våra kunder och licensintäkter som ökat med nära 400% under förra året. För kommande investering har vi anlitat en amerikansk investmentbank. Det är en utmaning i sig. Vi vill säkerställa att vi kan öka tempot ytterligare och att vi går in i framtiden med rätt partner."

6 Redan från den första kapitalinjektionen har ni haft en styrelse med externa ledamöter - vad har det inneburit det för dig som VD?

"Styrelsen har sedan tidigt bestått av människor med stor erfarenhet av styrelsearbete. Jag hade själv väldigt lite erfarenhet så det var en helt ny värld för mig och till en början en stor utmaning att skilja på mina olika hattar (grundare, ägare, VD, styrelseledamot) och mellan strategiska och operationella frågor. Jag har lärt mig enormt mycket av min ordförande och alla ledamöter och vill tro att jag nu har en rätt god känsla för hur ett bra styrelsearbete ska bedrivas. Jag tror det är viktigt att komma förbi punkten där styrelsen bara lyssnar på dragningar och ger tummen upp eller tummen ned. Istället behöver styrelsen aktivt bidra till att lösa viktiga uppgifter. I vår styrelse tillsätter vi ofta arbetsgrupper för att arbeta fram lösningsförslag som tas tillbaka till styrelsen för beslut. Det är ett effektivt sätt dra nytta av kompetens och erfarenhet och behålla rörelsen framåt."

7 Hur är dynamiken i er styrelse - är ni överens om allt?

"Besättningen i styrelsen har i stort varit oförändrad de senaste åren och vi har haft våra duster. Det finns fortfarande frågor där det kan hetta till, men konstigt vore det väl annars eftersom arbetet är viktigt och får stora effekter. Något som underlättar heta diskussioner är att de alltid vilar på en grundrespekt för varandra, en integritet och en tillit till att alla vill bolagets bästa. Det är intressant med gruppdynamik, att en samling viljestarka och lite kantiga personer efterhand kan svetsas samman till ett team som driver stenhårt mot gemensamma mål. Ny finansiering kan också komma att innebära att styrelsen förändras framöver. Vi kommer sannolikt få in amerikaner och det kan leda till intressanta kulturskillnader. Det har vi redan upplevt i verksamheten. Där har vi försökt plocka fram och ta tillvara det bästa ur olika kulturer. Som jag upplever det har den svenska kulturen en styrka i att fokusera mindre på hierarkier, att man säger vad man tycker och inte drar sig för obekväma diskussioner. En uppenbar styrka i den amerikanska kulturen är optimismen, energin och det målmedvetna drivet. Kombinationen kan bli fantastisk!"

8 Ni är hängivna Hippolyanvändare – vad betyder plattformen för er?

"Hippoly har blivit en väldigt naturlig del i vårt styrelsearbete. Verktyget leder naturligt till en god struktur som annars är väldigt svår att uppnå och behålla. Det gör att jag helt kan slappna av över att rätt information finns enkelt tillgänglig - det är en ickefråga och något alla i styrelsen numera tar för givet. Vi har dessutom utökat scopet för Hippoly till att också utgöra vårt DD-rum när investerare granskar vår verksamhet. Mycket smidigt! Nästa steg blir att också lyfta in ledningsarbetet till Hippoly."

9 Vilket är ditt bästa tips för att få till ett effektivt styrelsearbete?

"Som grundare måste man ha respekt för styrelsens utmaning att i grunden förstå verksamheten. Vi har en on-boarding process för nyanställda som bland annat innebär möten med var och en av våra avdelningschefer för att skapa sig en överblick av verksamheten, snarare än att bara få förståelse för det egna arbetsområdet. Vi tänker på samma sätt med en ny styrelseledamot. När jag som VD rapporterar verksamheten använder jag ofta respektive avdelningschef som presentatör. Det har varit ett effektivt sätt att jorda styrelsen i vår verklighet och det sporrar samtidigt bolagets ledning. Jag försöker också löpande dela små uppdateringar kring händelser, t ex viktiga kundmöten och nya releaser, så att styrelsen känner sig informerad. Med en gemensam kunskapsbas där alla är uppdaterade på det senaste slipper man onödiga detaljdiskussioner och kan enklare fokusera på de stora och framåtriktade frågorna."